Dietro ogni azienda familiare c’è un doppio patrimonio: quello aziendale e quello di famiglia. E davanti a ogni azienda familiare c’è una strategia che guarda al futuro con l’obiettivo di preservare e magari aumentare le fortune tra core business, passaggi generazionali e nuove leadership. Una situazione complessa, ognuna diversa da tutte le altre, che giustifica una regia attenta, professionale e su misura. Con due strumenti societari principali: la holding di famiglia e la sub-holding di ramo, cioè una società che riunisce i gruppi omogenei di eredi (per esempio i cugini di un ramo, appunto) con un rappresentante nel consiglio di amministrazione della finanziaria principale. Il sistema semplifica la catena decisionale e snellisce la gestione.

Ma quando e come varare questi nuovi assetti? Come approfondire gli aspetti societari e le implicazioni fiscali? Come coordinare e governare la parte aziendale e quella della famiglia? Come diversificare il patrimonio e i rischi? A queste domande e ad altre legate alla facilitazione dei processi di passaggio generazionali e alla costruzione di nuove leadership, risponde il dedicato workshop al Family Business Forum 2024 di Lecco, in calendario per giovedì 9 maggio su “Patrimonio di famiglia e strutture di investimento: dalle società semplici alle holding di ramo”, a cura dUniCredit Wealth Management. Gli interventi sono di Paolo Morosetti (senior lecturer di Strategy and Entrepreneurship alla Sda Bocconi School of management e professore di Corporate strategy e Strategic management in Family business all’Università Bocconi) e Francesco Rubino, ceo di Cordusio Fiduciaria, Head of Family governance in UniCredit. Come testimonial è attesa l’esperienza di Luigi  Colombo, alla guida di una importante impresa di costruzioni, con la sua storia imprenditoriale e di gestione del patrimonio di famiglia. La moderazione è affidata a Manuela Soncini, Head of Wealth advisory sempre di UniCredit.

«Sul piano operativo, la sub-holding di ramo evita la frammentazione e concentra i processi decisionali», commenta Morosetti. Che ritiene una ben organizzata struttura societaria importante per facilitare i processi di passaggio generazionale. Una fase che molti fondatori di aziende vincenti si trovano a dover decidere e gestire in questo periodo. Ma quale è l’errore più comune e più grave in queste fasi? «Non pianificare e non preparare per tempo il passaggio», risponde Morosetti: «Gestirlo come evento e non come processo». Anche la scelta del nuovo leader va fatta senza idee fisse ma tenendo conto della situazione reale. «Non è detto che debba per forza essere un famigliare a subentrare al comando».  Il vero erede deve essere adatto e sufficientemente motivato, altrimenti meglio aprirsi a figure esterne. Familiare o no deve essere capace di esprimere una visione di sviluppo, una direzione per orientare tutta l’azienda sul medio-lungo periodo.

Certo, una leadership si può anche costruire se c’è la passione e l’impegno. Morosetti, cita sinteticamente tre mosse per il leader designato. Primo: formazione gestionale. Secondo: fare esperienze esterne. Terzo: imparare a saper scegliere le persone, forse lo skill più importante per un capo azienda. E il carisma? «Farsi seguire da un buon mentore per costruirne uno su misura».