Una impresa familiare italiana su tre si prepara al passaggio generazionale nei prossimi dieci anni. Ma quante di queste sono pronte al grande passo? Difficile calcolarlo con precisione, anche perché in molte realtà familiari il disegno del capofamiglia-fondatore resta riservato il più possibile mentre in molte altre la successione naturale è già nei fatti.  Adesso la società di consulenza Deloitte è in grado di dare delle risposte grazie a un report appena completato a livello globale: il “Family business succession planning and the next generation”, quarto studio della serie Deloitte Private’s Family Business Insights, che esamina la maturità e le sfide affrontate dalle imprese familiari nella pianificazione della continuità generazionale attraverso una survey condotta su circa 1.600 aziende nel mondo tra cui l’Italia. E proprio nel nostro Paese emerge che il 43% delle imprese familiari dichiara di disporre già di un piano di successione dettagliato per la leadership familiare, quota che sale al 52% per quanto riguarda l’amministratore delegato. Un dato incoraggiante che fa emergere una sensibilità sempre più alta per la pianificazione controllata della leadership aziendale con eredi al comando o con manager esterni.

«Sia in Italia che a livello globale, la maggior parte degli amministratori delegati delle imprese familiari sono membri della famiglia», notano i ricercatori, «ruolo che si prevede resti in gran parte in mano alla proprietà anche dopo il passaggio generazionale. In particolare, nel mondo, però, la quota di Ceo esterni alla famiglia è destinata quasi a raddoppiare (dal 13% al 26%) mentre in Italia scenderebbe dal 24% al 17%, anche se il 10% delle imprese non dichiara le proprie prospettive future».

«Come emerge dalla nostra ricerca, le imprese familiari italiane si confermano orientate a un modello di continuità affidato alla famiglia anche nel prossimo passaggio generazionale», commenta Ernesto Lanzillo, Deloitte Private leader. «A differenza del trend globale, che vede raddoppiare il ricorso a manager esterni alla famiglia, in Italia la fiducia nella leadership familiare rimane prevalente. Si tratta di un modello che richiede un investimento ancora più deciso nella preparazione delle nuove generazioni, affinché i futuri leader siano realmente pronti a raccogliere il testimone di chi li ha preceduti alla guida dell’azienda».

A livello globale, il principale ostacolo è la mancanza di successori qualificati, seguito dalla riluttanza dei leader attuali a cedere il controllo. In Italia, invece, le principali barriere sono: l’incertezza sulla direzione futura dell’azienda, la resistenza ad assumere manager esterni, la mancanza di un piano di successione definito e una preparazione della nuova generazione ancora insufficiente.

Il tema assume un’urgenza particolare per le imprese guidate da imprenditori in età avanzata, una condizione diffusa in Italia, soprattutto tra le microimprese, dove è in crescita il numero di imprenditori over 70. Nonostante ciò, da parte delle imprese familiari italiane risulta prevalente la fiducia nella propria capacità di gestire il passaggio generazionale.

Next Gen e futuro: IA, estero e innovazione 
Come emerge dal report di Deloitte Private, nelle imprese familiari italiane le nuove generazioni maturano esperienza soprattutto in ruoli manageriali, operativi e legati alla trasformazione del business, mentre i membri più senior della famiglia continuano a ricoprire le posizioni di maggiore responsabilità. Per il futuro, la nuova generazione identifica quattro priorità strategiche per la trasformazione del business: intelligenza artificiale e nuovi prodotti e servizi (entrambe 55%), espansione sui mercati esteri (48%) e innovazione tecnologica (36%).

Le sfide attuali per la nuova generazione italiana sono: gestione delle responsabilità e pressioni finanziarie (60%), sviluppo di competenze di leadership e management (55%) e allineamento alle tendenze del settore (48%). A livello globale, le priorità sono: investimenti in tecnologia, formazione di leader competenti e mantenimento della competitività.

La formazione sul campo delle nuove leve
Per preparare il passaggio generazionale, le imprese intervistate da ricorrono principalmente a quattro leve formative: l’affiancamento diretto alla leadership (52%, superiore alla media globale pari al 43%), l’assegnazione di ruoli formali con responsabilità e valutazione delle performance (50% contro 44%), le discussioni formali sulla pianificazione strategica aziendale (50% contro 41%) e il coinvolgimento nelle relazioni esterne con fornitori, distributori e partner commerciali (50% contro 40%). Allineata alla media globale rimane la richiesta di maturare esperienze lavorative significative al di fuori dell’azienda familiare (40%). Ciò che distingue l’Italia dalla media globale è il grado di formalizzazione di queste pratiche: solo il 43% delle imprese italiane dispone di una policy formale che richiede alla nuova generazione di maturare un’esperienza lavorativa esterna prima di entrare in azienda in qualsiasi ruolo, rispetto al 69% della media globale. Il 7% delle imprese italiane intervistate, inoltre, non si esprime sul tema.

La ricerca

Deloitte Private’s family business insights series è una raccolta che comprende, complessivamente, cinque report che approfondiscono temi specifici: l’evoluzione e le caratteristiche del panorama delle imprese familiari a livello globale; la cybersecurity; la trasformazione tecnologica; la pianificazione della successione e la nuova generazione; infine, le prospettive e i consigli da parte di importanti executive di imprese familiari.
A livello globale, il campione è costituito da aziende con un fatturato di almeno 100 milioni di dollari nel 2024 e con le famiglie che possiedono una quota di controllo pari o superiore al 51% della società; nel 2024, tali imprese hanno generato un fatturato medio di 2,8 miliardi di dollari e un fatturato complessivo di 4,4 trilioni di dollari. Per l’Italia, l’analisi si basa sulle risposte fornite dalle 42 realtà familiari italiane che hanno partecipato alla survey.