di Redazione

Il punto di partenza è una considerazione scontata: «In un’era di progressi tecnologici, tensioni geopolitiche e turbolenze economiche, restare fermi è come tornare indietro». E allora vince chi cambia, meglio se in anticipo, cioè quando si sta crescendo con il vento in poppa. Ma cambiare al passo con i tempi è difficile e in tre casi su quattro non funziona: un nuovo studio globale di Bcg (Boston consultino group) rivela che «negli ultimi vent’anni solo il 26% delle trasformazioni aziendali ha creato con successo valore sia a breve che a lungo termine».

Allora come possono i leader del cambiamento sconfiggere il calcolo delle probabilità? «Utilizziamo le nostre conoscenze empiriche per evidenziare cinque verità sulla trasformazione aziendale e confutare una bugia che i dirigenti amano raccontare a se stessi». Eccole, in sintesi

Verità n. 1: Puoi (e dovresti) aggiustare le cose prima che si rompano
La tempistica è importante: le trasformazioni preventive vengono avviate mentre il rendimento totale per gli azionisti (Tsr) è in linea o superiore alle medie del settore. Queste trasformazioni creano molto più valore nel medio e lungo termine (+2,7 punti percentuali di Tsr su un orizzonte di tre anni) rispetto alle trasformazioni reattive (avviate dopo che il Tsr è già sceso).

Trasformarsi preventivamente, prima che si crei un divario prestazionale, significa passare a una posizione di forza, soggetta a minori pressioni e controlli: i leader hanno il potere di concentrarsi sull’identificazione di opzioni per vantaggi futuri piuttosto che su mosse puramente difensive, come i disinvestimenti.

Va ricordata, per esempio, la straordinaria traiettoria di Microsoft nell’ultimo decennio: dopo una performance stagnante dal 2009 al 2012, è riuscita a raggiungere un certo slancio tra il 2012 e il 2014 (raggiungendo il 36% di Tsr annualizzato). Non contento di questa ripresa, l’allora nuovo Ceo, Satya Nadella, ha apportato modifiche per gettare le basi per il successo futuro: ha orientato l’azienda verso il nuovo dominio del cloud, anche se questa tendenza non aveva ancora intaccato i profitti. La mossa ha portato Microsoft a quasi triplicare il prezzo delle sue azioni nei primi quattro anni di mandato di Nadella. Ma il Ceo non si è accontentato. E ha annunciato un’altra ristrutturazione nel 2018, creando una divisione AI, che è stata presto rafforzata dal primo investimento di 1 miliardo di dollari in OpenAI. Oggi Microsoft è l’azienda con il maggior valore al mondo, a dimostrazione di come la trasformazione preventiva con ingenti investimenti consenta di sostenere le prestazioni in un ambiente competitivo in evoluzione e in mezzo a cambiamenti tecnologici significativi.

Verità n. 2: La leadership determinerà o distruggerà la tua trasformazione
La storia di Microsoft evidenzia anche l’importanza della leadership. Le trasformazioni di successo dell’azienda non sono state guidate solo dall’anticipazione di Nadella delle tendenze future, ma anche dalla sua volontà di mettere in discussione e cambiare i modelli mentali e le strutture organizzative che sono alla base del successo storico dell’azienda. Ad esempio, dalla ristrutturazione del 2018, Microsoft non ha più una divisione dedicata al proprio sistema operativo Windows. Confrontando questo con la leadership di Blockbuster, che rifiuta l’opportunità di acquisire una nascente Netflix, con Swissair che continua a investire nella sua compagnia aerea in fallimento, o con Kodak, che non abbraccia la tecnologia della fotografia digitale di cui è stata pioniera, l’importanza dell’impegno della leadership per il cambiamento diventa chiarissima.

Quando i leader rappresentano un ostacolo al cambiamento, la loro rimozione può migliorare i risultati della trasformazione.

I dati di Bcg mostrano che un cambio di leadership durante una trasformazione è associato a una performance Tsr più elevata di 4,1 punti percentuali nell’orizzonte temporale di cinque anni (rispetto al precedente periodo di recessione).
L’impatto positivo del Tsr è ancora più elevato (ulteriori 3,7 punti nel quinquennio) se la nuova leadership proviene dall’esterno dell’azienda.
Tuttavia, un cambio nella leadership non è un fattore di successo garantito: questo effetto non è determinato tanto dal leader in sé quanto dalla sua volontà e dal suo impegno a realizzare un cambiamento. Le trasformazioni preventive ( in cui i leader agiscono per sistemare le cose prima che si rompano, dimostrando iniziativa e impegno) sono associate a una maggiore stabilità della leadership rispetto a quelle reattive (frequenza inferiore di 4,7 punti percentuali di cambiamento del Ceo durante il periodo di trasformazione). Inoltre, si sa da altre ricerche che la stabilità nei team di leadership può anche guidare il potenziale di crescita a lungo termine di un’azienda.

Verità n. 3: Non puoi tagliare la strada verso la grandezza
La nostra analisi mostra che, nel breve termine, le aspettative degli investitori sono il motore più significativo della creazione di valore in una trasformazione, contribuendo per oltre due terzi alla sovra-performance del Tsr rispetto ai concorrenti del settore nel primo anno dopo l’avvio della trasformazione. I miglioramenti in termini di efficienza determinano il 13% della sovra-performance, mentre i restanti fattori (crescita dei ricavi e miglioramenti dei margini) svolgono un ruolo ancora minore.

Pertanto, è fondamentale che le aziende elaborino un piano di trasformazione e una narrativa avvincenti all’inizio del loro viaggio e definiscano un chiaro programma di comunicazione verso i propri azionisti. Inoltre, le aziende devono segnalare disciplina e slancio ottenendo risultati rapidi per la riduzione dei costi.

Nel lungo termine (cinque anni), i fattori che determinano la creazione di valore vengono invertiti, in modo tale che la parte del leone nella sovra-performance della Tsr è determinata da riuscite riduzioni dei costi (32%) e dalla crescita dei ricavi (43%), mentre le aspettative degli investitori svolgono un ruolo minore. Ciò indica che, nel lungo termine, l’esecuzione è fondamentale, poiché gli investitori manterranno le promesse dei manager. Inoltre, dimostra che non è possibile tagliare la strada verso la grandezza: la crescita differenziale è fondamentale per una creazione di valore sostenibile.

Verità n. 4: le trasformazioni richiedono un orientamento a lungo termine
Per raggiungere una crescita sostenibile e un modello operativo a prova di futuro è necessario entrare nelle trasformazioni con un orientamento a lungo termine, piuttosto che concentrarsi semplicemente sulla risoluzione dei problemi di performance o sul recupero sui concorrenti in termini di gap tecnologico o migliori pratiche organizzative.

I dati mostrano che avere un orientamento strategico a lungo termine mostra un forte impatto positivo sulla performance del cambiamento, essendo associato a un impatto Tsr maggiore di 12,5 punti percentuali su un orizzonte di cinque anni. Un orientamento a lungo termine può essere raggiunto creando una cultura imprenditoriale, in cui nuove idee vengono costantemente sviluppate e i leader sono disposti a rischiare su modelli non collaudati. Per sostenere un orientamento al futuro, le aziende devono integrare i parametri di performance tradizionali e rivolti al passato con parametri orientati al futuro. Per esempio, 3M ha aperto la strada al New Product Vitality Index, una metrica che traccia la quota di vendite di prodotti che non esistevano cinque anni fa.

Al di là della mentalità, della cultura e dei parametri, un orientamento a lungo termine significa anche investire nell’esplorazione di nuove idee che potrebbero costituire la base di un vantaggio futuro: una spesa in ricerca e sviluppo superiore alla media del settore è associata a un miglioramento di 2,9 punti percentuali nelle prestazioni Tsr rispetto al periodo precedente.

Spese in conto capitale superiori alla media del settore sono anche legate a migliori risultati di trasformazione, per un TSR di 3,7 punti percentuali su un orizzonte di cinque anni. Ciò indica che i leader devono trovare il giusto equilibrio tra l’identificazione di nuove fonti di crescita e il miglioramento del modello esistente, ad esempio aggiornando i macchinari di produzione. Sottolinea, inoltre, che l’efficacia operativa deve essere legata non solo ai tagli, ma anche a investimenti selettivi.

Verità n. 5: non puoi inventare le cose mentre procedi
Le trasformazioni sono complesse e richiedono il raggiungimento simultaneo di diversi obiettivi, solitamente sotto un’enorme pressione dall’esterno e dall’interno. Di conseguenza, le aziende non possono effettuare la trasformazione man mano che procedono.

L’attuazione di un programma formale di trasformazione ha un impatto positivo (5,9 punti) sul Tsr a lungo termine durante i periodi di trasformazione. Inoltre, la portata del programma e la volontà di investire nel cambiamento sono importanti: i risultati della ricerca mostrano una correlazione forte e positiva tra la spesa per la ristrutturazione superiore alla media del settore e i risultati del Tsr (+5,7 punti percentuali in cinque anni).
Formalizzare la trasformazione implica definire una governance e un processo chiari, o istituire un ufficio del cambiamento dedicato, per coordinare e monitorare i progressi sulle iniziative di evoluzione, nonché comunicarli regolarmente al team di leadership esecutiva in modo che gli ostacoli possano essere affrontati tempestivamente. Inoltre, ciò potrebbe significare la creazione di un responsabile della trasformazione che guidi un ambizioso sforzo di cambiamento, che secondo la precedente ricerca Bcg può migliorare significativamente le probabilità di successo. Tuttavia, avere semplicemente un Cto nello staff non è una panacea. Il ruolo deve essere progettato in modo appropriato e ricoperto da qualcuno che sia persistente, vigile e flessibile e che sia addestrato per quel lavoro.

Una bugia: pensare che sei speciale e queste intuizioni non si applicano a te
I modelli empirici di trasformazione sono abbastanza stabili: in qualsiasi momento degli ultimi 20 anni, circa il 30% delle aziende ha sotto-performato significativamente rispetto al proprio settore per un periodo di più anni, rendendo la trasformazione una necessità per ragioni di performance.  Tuttavia, le trasformazioni riuscite sono l’eccezione, piuttosto che la norma, anche se misurate su criteri molto modesti. Oltre il 70% delle aziende non riesce a sovra-performare la media del proprio gruppo di riferimento del settore sia nel breve (un anno) che nel lungo termine (cinque anni), dopo un precedente periodo di flessione della performance.

In breve: quando si tratta di trasformazioni, nessuno è speciale. I leader del cambiamento non hanno motivo di essere troppo sicuri di sé, dato che solo la metà delle aziende studiate impiega più di due dei fattori chiave di successo identificati. La creazione di valore sostenibile attraverso la trasformazione rimane così rara.