di Maria Silvia Sacchi

I Family Office sono sempre più numerosi, e in un contesto economico di grande incertezza si trovano a dover affrontare sfide complesse, come ripensare la governance familiare e pianificarne la continuità, mettendo al centro la “proprietà responsabile”. È la sintesi dell’Osservatorio sui family office promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano in collaborazione con il Centro di Family Business Management della Libera Università di Bolzano.

Quanti family office

In Italia risultano attualmente attivi 107 Single Family Office, 94 Multi Family Office professionali e 18 organizzazioni di origine bancaria che offrono analoghi servizi strutturati rivolti a più famiglie.

Circa la metà dei 107 Single Family Office censiti co-esiste con l’impresa familiare, mentre il 27% deriva da eventi di liquidità, ovvero cessioni, complete o parziali, delle quote di proprietà della famiglia. Il 55% rientra nella tipologia Family Portfolio Office, mentre una buona fetta (26%) si configura come “cassaforte di famiglia”.

Solo l’11% può essere considerato “Family Office Dinastico”, a dimostrazione del fatto – dice la ricerca – che in Italia la maggioranza dei Single Family Office è di più recente formazione e di minori dimensioni rispetto ai corrispettivi d’oltreoceano.

«Si tratta di tipologie molto diverse tra loro, che rispondono in maniera personalizzata alle esigenze delle famiglie imprenditoriali e si distinguono in base al grado di professionalizzazione della famiglia o del Family Office, all’orientamento all’imprenditorialità e alla creazione di valore, all’approccio all’amministrazione della ricchezza familiare», è l’analisi dello studio dell’Osservatorio, che si basa su decine di interviste dirette e due focus group con diversi stakeholder italiani ed europei per circostanziare il fenomeno.

Una proprietà responsabile

Al centro dei risultati si trova il paradigma della “proprietà responsabile”, che secondo i direttori della ricerca rappresenta un punto di riferimento vista la crescente incertezza del contesto internazionale in cui le famiglie imprenditoriali si trovano a operare. «Abbiamo identificato tre ambiti in cui il ‘purpose’, o la ragion d’essere di una famiglia imprenditoriale, conferisce resilienza a fronte di crisi e sfide», spiegano Josip Kotlar, Luca Manelli e Alfredo De Massis: «l’ingaggio delle nuove generazioni per il rinnovamento delle attività della famiglia (capitale umano); i modelli e le pratiche per l’impatto sociale e ambientale di famiglie e Family Office (capitale socio-emotivo); nel caso di eventi di liquidità, il processo di ricostituzione della famiglia durante e dopo la vendita dell’impresa (capitale finanziario)».

Capitale umano: quattro percorsi

In relazione al capitale umano, lo studio delinea quattro percorsi adottati dalle famiglie di successo per facilitare l’ingresso delle nuove generazioni nel tessuto organizzativo familiare, e il loro sviluppo come proprietari responsabili: Explorer, focalizzato sull’imprenditorialità; Advocate, volto all’impatto; Guardian, basato sulla costruzione della legacy della famiglia, e Intrapreneur, dedito al miglioramento continuo dei processi di governance e leadership. «L’ingaggio delle next gen è cruciale per la continuità dell’impresa e/o del patrimonio famigliare, ma pianificare lo sviluppo delle loro competenze per fare crescere successori realmente motivati a lavorare nell’azienda di famiglia è complesso».

Per esempio, il progetto Guesss (Global University Entrepreneurial Spirit Students’ Survey) mostra che solo il 3,5% delle generazioni successive ha intenzione di entrare nell’impresa di famiglia appena dopo la laurea, e appena un ulteriore 4,9% dopo 5 anni. Spesso, infatti, chi ha competenze avanzate e titoli di studio prestigiosi sceglie di mettersi alla prova altrove.

Pianificare

Nonostante in Italia e in Europa esistano molti casi di successo, occorre che le famiglie siano consapevoli della necessità di pianificare. «Il Family Office può essere un’opportunità», spiega Kotlar, «perché le attività che portano a utilizzare il patrimonio familiare per creare valore, includendo quindi le iniziative  filantropiche, rappresentano una via ulteriore che le next gen possono percorrere. Ciò non è evidente se ci si limita ad una visione dell’imprenditorialità familiare limitata all’azienda».

Ciascun percorso implica un ruolo di supporto diverso da parte del Family Office e delle pratiche caratterizzanti di ingaggio. Esistono, però, degli ostacoli: la principale barriera allo sviluppo di queste strategie risulta essere la mancanza di criteri chiari e di informazione per la misurazione dell’impatto (93% dei rispondenti al questionario), seguita da uno scarso coinvolgimento delle famiglie clienti verso queste tematiche (81%). Il 57% dei Multi-Family Office ha poi identificato come le strategie di impatto vengano perseguite con altri mezzi, come le fondazioni.

Nella foto, l’intervento di Alfredo De Massis (autore dello studio con Josip Kotlar e Luca Manelli) alla presentazione