di Fabio Quarato, Domenico Cambrea e Mario Daniele Amore

Il nostro studio analizza in che modo il mentoring tra Ceo familiari (cioè il supporto e la guida offerti dal Ceo uscente al successore entrante appartenente alla stessa famiglia) possa influenzare le performance aziendali dopo il passaggio di leadership. Si tratta di un aspetto finora poco esplorato e che mira ad arricchire il dibattito sulla successione dei Ceo nonché ad offrire una prospettiva originale che unisce la letteratura sulla successione manageriale con quella sulle imprese familiari.
Secondo la nostra tesi, il mentoring familiare rappresenta un meccanismo chiave che può spiegare perché alcune imprese riescono a ottenere risultati migliori dopo una successione. In questo modo, si intende mettere in luce come il mentoring del CEO familiare possa avere un impatto positivo sulle performance finanziarie dell’azienda dopo una successione.
L’analisi si riferisce ad un campione di 1.787 imprese familiari italiane, per un totale di 16.693 osservazioni, con un fatturato superiore ai 50 milioni di euro. In particolare, vengono messe in contrapposizione le imprese familiari che hanno effettuato un cambio di Ceo servendosi di un mentoring familiare a quelle che invece hanno portato avanti una successione one-to-one, di tipo “individuale”, senza alcuna forma di mentoring e temporanea coesistenza nel ruolo di Ceo.
Pertanto, ai fini della nostra ricerca, abbiamo preso in considerazione due aspetti chiave, vale a dire l’esistenza di un periodo di “convivenza” fra due Ceo, appartenenti a due differenti generazioni (SeniorGen e NextGen), e la permanenza alla guida dell’azienda, al termine della fase di transizione, di un solo Ceo. In totale, il nostro gruppo di trattamento è composto da 128 imprese familiari che hanno vissuto una successione con mentoring familiare, pari al 7,1% del totale delle successioni analizzate.

La sinergia tra due numeri uno (SeniorGen e NextGen)

I risultati indicano chiaramente che il mentoring tra Ceo familiari ha un impatto positivo sulle performance dell’azienda dopo la successione. La presenza di un Ceo familiare senior nel ruolo di mentore può rappresentare un fattore chiave per il successo dell’impresa dopo una successione. I Ceo familiari, infatti, possiedono un capitale umano ricco di conoscenze tacite e difficili da trasferire formalmente, che rappresentano risorse intangibili di grande valore per il nuovo leader.
Molti di questi CEO sono cresciuti all’interno dell’azienda di famiglia e hanno interiorizzato nel tempo valori, pratiche e visioni che fanno parte dell’identità stessa dell’impresa. Tramite il mentoring, tali conoscenze vengono trasmesse al successore, promuovendo un orientamento di lungo periodo basato sul desiderio di garantire continuità, prosperità e il passaggio generazionale dell’attività familiare.
Questo obiettivo transgenerazionale spinge spesso il Ceo uscente ad agire in modo generoso e lungimirante, condividendo con il nuovo CEO non solo informazioni e competenze, ma anche una visione strategica e un forte senso di responsabilità verso il futuro dell’impresa. Il risultato è una maggiore probabilità di ottenere performance solide e durature dopo il passaggio di testimone.
Il ruolo chiave del consiglio di amministrazione
La presenza di amministratori non familiari all’interno del consiglio può rafforzare ulteriormente l’efficacia del mentoring. Questi soggetti esterni portano nuove prospettive e possono contribuire a garantire che gli obiettivi economico-finanziari siano raggiunti. Il loro apporto aiuta a bilanciare le risorse interne con competenze nuove e aggiornate, aumentando il potenziale impatto positivo del mentoring sulle performance aziendali post-successione.

I limiti in contesti instabili
Tuttavia, il beneficio del mentoring familiare può essere inferiore in settori caratterizzati da elevata volatilità. In questi contesti, la rapida evoluzione del mercato richiede spesso competenze esterne e approcci innovativi che vanno oltre il patrimonio tradizionale di conoscenze dell’impresa familiare. Di conseguenza, l’influenza positiva del CEO familiare come mentore può risultare meno rilevante, riducendo l’impatto del mentoring sulle performance future.

Conclusione
Il mentoring del Ceo familiare rappresenta una leva preziosa per affrontare con successo le transizioni generazionali, soprattutto se affiancato da una governance aperta e da condizioni di mercato stabili. Riconoscere l’interazione strategica tra mentoring, governance interna e dinamiche ambientali può aiutare le imprese a gestire con successo il passaggio generazionale e a mantenere elevate performance anche nel lungo periodo. Investire nella trasmissione strutturata di competenze tra generazioni, valorizzare l’esperienza interna e integrare il consiglio con visioni esterne sono scelte strategiche che possono fare la differenza nei momenti di cambiamento.
I nostri risultati mettono in evidenza il valore strategico del mantenimento del Ceo familiare senior nel ruolo di guida per il successore. Questi leader, infatti, detengono asset intangibili difficilmente replicabili. Attraverso il mentoring, i nuovi Ceo familiari possono accedere a conoscenze specifiche dell’azienda e apprendere in base a obiettivi e pratiche radicati nella cultura familiare, contribuendo così a una transizione più efficace. I Ceo familiari, inoltre, tendono ad avere una visione di lungo periodo, alimentata da un forte legame emotivo con l’impresa, che può rafforzare l’impegno verso il successo sostenibile. Per questo, i successori supportati da un Ceo familiare esperto potrebbero essere più predisposti a proseguire in linea con gli obiettivi a lungo termine dell’azienda, con ricadute positive sulle performance post-successione.
Le imprese familiari, per la loro natura, perseguono obiettivi sia economici sia non economici, il che rende le dinamiche del consiglio di amministrazione particolarmente peculiari. In questo contesto, la presenza di amministratori non familiari può rafforzare la governance e aumentare l’efficacia del mentoring, introducendo per esempio nuove idee e prospettive nel processo di successione.
Tuttavia, nei settori altamente volatili, l’impatto positivo del mentoring familiare tende ad attenuarsi. Operare in ambienti instabili può richiedere competenze e conoscenze che vanno oltre quelle tradizionali trasmesse in ambito familiare, riducendo così il valore delle risorse e capacità ereditate dai mentori familiari.

Perché è importante?
• Riduce il rischio di rottura nel passaggio generazionale.
• Allinea la strategia tra la visione del passato, del presente e del futuro.
• Rafforza la legittimazione del nuovo CEO agli occhi di dipendenti, stakeholder e clienti.
• Accelera l’apprendimento del successore, soprattutto se più giovane o con meno esperienza.

Vantaggi del Mentoring familiare:
• Continuity Focus: Orientamento di lungo periodo verso la protezione del patrimonio aziendale.
• Risorse intangibili: Conoscenze ed esperienze difficilmente replicabili.