di Maria Silvia Sacchi

In Spagna sta facendo discutere il fermo di Jonathan Andic sospettato di aver ucciso il padre, Isak Andic, l’imprenditore che ha fondato il gruppo della moda Mango precipitato il 14 dicembre 2024 in un dirupo di oltre 150 metri durante un’escursione insieme al figlio.
Andic junior è stato arrestato la scorsa settimana ed è in libertà provvisoria in attesa del processo dopo aver pagato una cauzione di un milione. All’origine dell’omicidio ci sarebbero tensioni dovute alla gestione di Mango e questioni legate all’eredità.

Guardando a questo fatto di cronaca con l’attenzione di chi si occupa di imprese di famiglia, quale è Mango, abbiamo fatto alcune domande a Salvatore Tomaselli, professore associato di Economia aziendale all’Università di Palermo e profondo conoscitore del family business spagnolo.

«Prima di entrare nel merito, una premessa metodologica», dice Tomaselli: «stiamo parlando di un’indagine in corso, coperta dal segreto istruttorio (secreto de sumario) spagnolo. Jonathan Andic è indagato, non condannato. La vicenda va trattata con estrema cautela: sul piano penale vale la presunzione di innocenza e l’indagine è ancora in corso. Tutto quello che dirò nel seguito andrà letto in questa chiave».

Qual è il suo primo commento sulla questione?
«La situazione Mango va distinta su due piani. Sul quello giudiziario siamo davanti a un’indagine estremamente delicata, nella quale occorre rispettare la presunzione di innocenza e distinguere gli elementi accertati dalle ipotesi investigative. Sul piano aziendale, Mango si presenta come una storia di successo: con il controllo concentrato nella holding di famiglia (Punta Na), una governance ben disegnata, un ceo di alta professionalità, Toni Ruiz, nominato dallo stesso fondatore. Un modello virtuoso, in linea con quelle che vengono considerate buone pratiche, che, peraltro ha consentito che l’azienda non abbia subito scossoni dalla vicenda giudiziaria.
Il problema, semmai, è un altro, e tocca un tema che conosciamo bene nelle aziende familiari: si può pianificare benissimo il patrimonio — ed era pianificato — e tuttavia non riuscire a pianificare la relazione. Il dossier che le fonti restituiscono parla di una successione manageriale tentata nel 2014, ritirata nel 2018, chiusa con la professionalizzazione del 2020. Sul piano societario quella sequenza ha funzionato. Sul piano umano, evidentemente, ha lasciato qualcosa di irrisolto. Quello che oggi vediamo in tribunale a Martorell — al netto di qualunque esito penale, che ancora non c’è — è il capitolo finale, e drammatico, di un nodo che molte imprese familiari conoscono».

Cosa può far esplodere le situazioni fino ad arrivare a livelli così estremi?
«Non possiamo dire che cosa sia accaduto in questa vicenda specifica: lo stabilirà eventualmente la magistratura. In generale, però, nelle famiglie imprenditoriali le situazioni possono diventare molto critiche quando le relazioni tra sfera patrimoniale, sfera manageriale e sfera familiare non vengono gestite con visione olistica e una logica sistemica.
Le scelte razionali e ragionevoli sul piano patrimoniale, societario, manageriale, creano tensioni quando non viene dedicata eguale attenzione alle relazioni con e tra i familiari e di questi con le decisioni che vengono prese.
Il patrimonio non è solo denaro: è potere, identità, riconoscimento, appartenenza. Se un figlio percepisce di essere escluso, svalutato o messo ai margini, la tensione può diventare molto forte.
La mancanza di un luogo di mediazione come un consiglio di famiglia, l’assenza di strumenti di condivisione delle regole e, soprattutto, della razionalità sottostante, l’assenza di accordi familiari condivisi e ben conosciuti, la percezione di mancanza di trasparenza, sono tutti fattori che inaspriscono i rapporti, non fanno emergere le aspettative implicite, e determinano l’insorgere di conflittualità relazionali
Naturalmente questo non giustifica nulla e non implica automaticamente condotte estreme. Ma ci ricorda che la successione va preparata non solo con strumenti legali, ma con processi di governance, dialogo e gestione dei conflitti.
Casi come questo, se confermati dalle indagini, sono ovviamente l’eccezione tragica. Ma il meccanismo che li precede — quel sovrapporsi di delusioni professionali, ferite identitarie e contenziosi successori — è purtroppo molto più comune di quanto si pensi».

Quali similitudini e differenze vi sono tra il diritto successorio spagnolo e quello italiano?
«Il confronto va fatto con cautela, perché in Spagna non esiste un unico diritto successorio uniforme: accanto al diritto civile comune ci sono diritti civili regionali, tra cui quello catalano, al quale occorre fare riferimento nell’esaminare il caso.
Nel diritto civile comune spagnolo i figli e discendenti sono eredi necessari e, in via generale, una parte rilevante del patrimonio è riservata loro. Il portale europeo e la disciplina del Código Civilspagnolo richiamano la nozione di quota riservata ai “legal heirs” o “forced heirs”, tra cui figli, discendenti, ascendenti e coniuge vedovo secondo le modalità previste dalla legge.

Nel diritto catalano la legittima è tendenzialmente più contenuta rispetto al diritto civile comune spagnolo e al diritto italiano: le fonti notarili e legali indicano che la legittima è pari a un quarto del valore ereditario e spetta ai discendenti; in assenza di discendenti, ai genitori. Il coniuge superstite non è normalmente legittimario in senso stretto, ma può avere altri diritti, come la quarta vedovile o diritti nella successione intestata.
In Italia, i legittimari sono coniuge, figli e, in assenza di figli, ascendenti. Il Consiglio nazionale del notariato sintetizza le quote di legittima: per esempio, con coniuge e più figli, al coniuge spetta 1/4, ai figli complessivamente 1/2, e resta disponibile 1/4; con solo più figli, ai figli spetta complessivamente 2/3 e resta disponibile 1/3».

Un negozio Mango.

In alto, Jonathan Andic, vicepresidente del consiglio di amministrazione Mango