Quando Giuseppe Mastrolia delega il figlio Angelo a fare le prime operazioni finanziarie, sul conto corrente di famiglia non c’è liquidità. L’unica possibilità su cui possono contare è un fido da cinquanta milioni di lire. «Se lo usi male, dovremo vendere la casa», è il monito del padre. Se oggi Angelo Mastrolia è alla testa di NewPrinces, una holding che in un anno è passata da 750 milioni a 6,9 miliardi di euro di ricavi grazie all’acquisizione dei 1.000 punti vendita di Carrefour in Italia per circa 1 miliardo di euro, significa che i soldi di quell’iniziale prestito furono davvero messi a frutto.

Ma per capire il successo di quella che, con quest’ultima acquisizione, diventa la seconda azienda alimentare italiana per fatturato e la prima in termini occupazionali con 13 mila dipendenti diretti in Italia e 18 mila nel mondo, occorre ripercorrere la storia di questa famiglia, che partendo da Salerno e approdando a Reggio Emilia, ha costruito un impero.

Tutto ha inizio nel 1962 quando Giuseppe Mastrolia decide di fondare la Piana del Sele Latteria, azienda familiare situata nell’omonima pianura campana, incastonata tra i monti Picentini, i monti Alburni, i rilievi del Cilento e il mar Tirreno. Per seguire le orme paterne Angelo, nato 61 anni fa a Campagna, in provincia di Salerno, intraprende gli studi di ragioneria e poi quelli giuridici. La sua avventura imprenditoriale però inizia presto, già negli anni Ottanta, e questo non gli lascia il tempo per conseguire la laurea.

Una parte di quel famoso fondo da 50 milioni di lire serve per acquistare i camion utili al trasporto del latte. Angelo capisce subito che il tempo è un fattore fondamentale: la materia è deperibile e per evitare sprechi è necessario essere dinamici. Ma il settore del latte e dei suoi derivati non gli basta, ambizioso e intraprendente punta a diventare leader nel mondo dell’alimentare. Così, dopo una parentesi imprenditoriale nell’ambito del leasing, degli investimenti immobiliari e industriali, e nella fornitura di arredi per imbarcazioni di lusso, nel 2004, attraverso la società Tmt Finance sa, inizia un percorso di acquisizioni nel settore del food & beverage. La prima risale al 2005, quando porta a casa la pasta Guacci di Campobasso dalla società Industrie alimentari molisane. «Rilevai marchio e pastificio dalla vedova Pallante, un’insegnante, la ricordo benissimo», racconta a Repubblica. «Il marito Massimo era morto suicida e con l’associazione degli industriali cercavano un potenziale acquirente: mi cedette il 50,1% a condizioni favorevoli». Il profilo umano della famiglia e la grande storia dell’azienda, fondata nel 1870, fanno di quest’operazione, insieme a quella che nel 2008 vede l’acquisto degli stabilimenti Buitoni di Sansepolcro da Nestlé, una di quelle che non dimenticherà mai.

Nel 2008 Mastrolia rileva da Calisto Tanzi per un 1 euro la ex Giglio, la storica cooperativa lattiero-casearia, oppressa da un forte indebitamento finanziario e ormai sull’orlo dell’abisso che il patron di Parmalat aveva comprato per 66 miliardi di lire. Dopo il crac, l’azienda era stata ribattezzata Newlat ed era stata venduta tre volte prima di finire in amministrazione controllata. Mastrolia ne risolleva la sorte, trasformandola in una multinazionale a conduzione familiare. L’operazione è grandiosa al punto che Angelo decide di cambiare il nome della propria azienda da Tmt Finance sa a Newlat Group con sede a Reggio Emilia. Ripensando a quegli anni vorticosi, solo uno è il rimpianto: quello di aver lasciato che un’azienda come la Parmalat andasse in mani straniere. A nulla vale il tentativo di Mastrolia e altri nove imprenditori di mettere in piedi una cordata. Alla fine l’operazione va a monte e l’azienda viene venduta ai francesi: «Ecco, quello è stato uno di quei momenti in cui il sistema Paese non ha proprio funzionato», ricorda Mastrolia con rammarico.

Al netto della delusione per quell’occasione persa, Newlat prosegue nelle acquisizioni, che si susseguono vorticosamente: dallo storico stabilimento Buitoni di San Sepolcro al marchio Polenghi, da Birkel e Drei Glocken fino alla società Delverde, rilevata nel 2019. Nel 2020 compra Centrale del Latte d’Italia spa, nel 2021 è la volta della società inglese Symington’s e nel 2022 della Em Foods, società francese attiva nella produzione di miscele da forno e dessert. Con gli anni cresce il numero delle categorie merceologiche che entrano nell’orbita aziendale: oltre al latte, all’olio e alla pasta, anche alternative vegetali, baby food, bevande, cibo in scatola, conserve di pomodoro, conserve ittiche, piatti pronti e, appunto, preparati per dessert e prodotti da forno per un portafoglio che negli anni è arrivato ad avere 42 brand.

A fine maggio 2024 arriva l’occasione di acquisire, dalla Mitsubishi corporation, la Princes limited, storico gruppo alimentare con sede nel Regno Unito, fondato a Liverpool nel 1880 e specializzato nel settore dei cibi in scatola, dei succhi di frutta, delle conserve di pomodoro e dell’olio. L’operazione prevede un esborso di 700 milioni di sterline, di cui 650 in contanti. Di questi ultimi, 300 sono ottenuti attraverso un prestito e 50 in cambio azionario per permettere a Mitsubishi di entrare come socio nella controllante NewLat Food, che nel frattempo cambia nome in NewPrinces Group, una fusione di Newlat e Princes. Una partecipazione del 12% destinata a durare ancora per poco perché entro l’estate Mastrolia punta a ricomprarla.

Negli ultimi mesi la campagna di acquisti è proceduta senza sosta con Diageo Operations Italy, e in particolare lo stabilimento dell’ex Cinzano di Santa Vittoria d’Alba, nel Cuneese, con i suoi 300 dipendenti, che segna l’ingresso del gruppo nel mondo del beverage. A Mastrolia si deve anche il ritorno della Plasmon in Italia, comprata da Kraft Heinz con un’operazione da 120 milioni di euro che ha incluso anche i marchi Nipiol, BiAglut, Aproten e Dieterba. «Il 95% delle nostre operazioni straordinarie le abbiamo fatte con le multinazionali», spiega Mastrolia al Corriere della sera. «Sono le controparti con le quali ci si relaziona meglio: hanno forte competenza e criteri finanziari standard, questo fa di loro gli interlocutori più concreti e rapidi. Con gli imprenditori si fa invece fatica, cambiano idea in famiglia e l’affare non si fa più. La Centrale del Latte l’abbiamo acquistata dalla famiglia Pozzoli ma era una storia di imprenditori che conoscevano le dinamiche del mercato».

Dopo avere messo a segno 25 acquisizioni in vent’anni, Angelo Mastrolia punta adesso a comperare per 60 milioni di sterline il Royal Liver building di Liverpool, storica sede della Princes, che con i suoi 98 metri di altezza e i suoi 13 piani è l’edificio più rappresentativo della città, inaugurato nel 1911. «In cima ci sono le ali di un uccello mitologico, metà cormorano metà aquila, diventato poi simbolo del club inglese oltreché della città», racconta Mastrolia, per il quale sarà questo il nuovo hub strategico per la crescita, e che parallelamente sta preparando la quotazione a Londra di Princes, attesa per metà ottobre, la terza del gruppo, dopo NewPrinces Group e Centrale del latte d’Italia. «La Borsa è una grande opportunità. Si può raccogliere liquidità. […], bisogna fare le cose per bene. Abbiamo due aziende quotate e questo ci obbliga alla massima trasparenza. Per noi è un grande messaggio di valore».

Dalla City l’obiettivo è quello di diversificare. Valutiamo anche grandi operazioni, società più grandi della nostra», prosegue l’imprenditore, che punta a «integrare produzione e distribuzione». Lo dimostra l’acquisizione degli oltre 1.000 punti vendita di Carrefour in Italia per rilanciare il marchio Gs, celebre insegna nata negli anni ‘60 da un’idea di Marco Brunelli e Bernardo e Guido Caprotti, e passata nel tempo sotto il controllo prima dell’Iri, poi delle famiglie Benetton e Del Vecchio e, infine, nel 2010 di Carrefour. «Siamo pronti a diversificare il portafoglio con investimenti in settori complementari all’alimentare. Pensiamo ai sistemi di logistica e al packaging. Spendiamo ogni anno 300 milioni solo nell’imballaggio per i nostri alimenti in scatola. Puntiamo insomma a comparti attigui al nostro». Una strategia che punta ad arrivare a cinque miliardi di fatturato entro il 2030 a fronte di un utile netto di 100 milioni. Il modello è quello di Leonardo Del Vecchio e della sua Luxottica: «Trentacinque anni fa capì che doveva mettere su una rete di negozi per i suoi occhiali, in modo da unire industria e distribuzione. Carrefour conta un importante patrimonio immobiliare e il nostro obiettivo è acquistare l’80% degli immobili in affitto».

Discreto e riservato, vive a Paradiso, un piccolo comune nel Canton Ticino, in Svizzera, di cui apprezza sicurezza e tranquillità. Non ama apparire e ai suoi due figli ha insegnato responsabilità e concretezza. Crede molto nella gestione familiare e infatti la proprietà del gruppo è saldamente nelle mani dei Mastrolia: Angelo è al vertice come presidente esecutivo del consiglio di amministrazione e azionista di riferimento con circa il 68% dei diritti di voto, Giuseppe, che porta il nome del nonno, ricopre la carica di Chief commercial officer, e Benedetta, consigliera, segue le relazioni con investitori e capitale. Curioso per natura, apprezza «tutto quello che esprime agonismo», confessa Mastrolia, che negli ultimi mesi ha alzato il livello della competizione e punta a vincere tante altre partite.