di M.S.
Volete cogliere la grande opportunità dell’intelligenza artificiale calata nel vostro business? Non c’è tempo da perdere e occorre dare una svolta alla filosofia di governo dell’impresa: ripensare i processi interni, accelerare la velocità decisionali lungo la catena di comando, mirare gli investimenti in tecnologia e organizzare una attenta campagna di recruiting. Queste sono solo alcune delle misure suggerite da Bcg (Boston consulting group), uno dei big della consulenza aziendale particolarmente attento alle nuove prospettive dell’Ai , alla luce di un complesso studio di tre anni sulle trasformazioni digitali e sulla natura mutevole del vantaggio competitivo tradizionale.
Sette partner di Bcg hanno lavorato tre anni per mettere a punto la ricerca sull’Artificial intelligence, tecnologia orientata a imitare l’intelligenza umana in tutti i campi. Che ha un punto di partenza nei risultati che le aziende hanno ottenuto finora nell’It (Information technology) e nei relativi investimenti. E allora si scopre che non sempre le risorse impegnate hanno dato i frutti sperati, che la disponibilità dei dati non ha trovato competenze adeguate per trasformarla in crescita del business, in conquista di nuove mercati e nuovi clienti: insomma, non ha saputo cambiare la filosofia di gestione. Forse sarà proprio questa la chiave di volta dell’applicazione dell’Ai nella prossima sfida globale in tutti i settori.
«Ogni ceo deve affrontare la sfida di soddisfare le aspettative degli investitori per la performance attuale mentre si occupa di una miriade di altri problemi come l’aumento dei tassi di interesse, le carenze della catena di approvvigionamento, le pressioni sui costi, le tensioni geopolitiche, i rischi per la sicurezza informatica e gli investitori attivi», spiegano gli autori della ricerca: Amanda Luther da Austin (Texas), Romain de Laubier da Tokio, Saibal Chakraborty da New Delhi, Dylan Bolden da Dallas, Sylvain Duranton da Parigi, Tauseef Charanya dal New Jersey e Patrick Forth da Sidney. «E mentre il 60% delle aziende in tutto il mondo sta pianificando di aumentare i propri investimenti digitali nel 2023, rispetto al 2022, la ricerca mostra che molti, se non la maggior parte, dei ceo sono frustrati da casi aziendali scadenti, crescenti richieste di spese in conto capitale e valore realizzato poco chiaro per l’impresa: quasi il 70% afferma che la propria azienda non dà una priorità agli investimenti nei programmi di trasformazione digitale».
Per esempio, un principio del manuale del ceo è che le aziende hanno bisogno di un certo livello di maturità digitale per creare valore dalle iniziative di intelligenza artificiale. L’implementazione di successo dell’Ai su larga scala richiede alcune capacità fondamentali, tra cui dati puliti e accessibili e un’apertura nell’azienda per sperimentare e impegnarsi su nuove frontiere hi-tech. Il report mostra che il 46% delle aziende non ha costruito solide basi digitali e nessuna di queste ha una forte capacità di intelligenza artificiale. Un altro 42% è relativamente avanzato digitalmente ma non si sente maturo per l’Ai. Solo il 12% delle aziende ha raggiunto una forte maturità digitale e, quindi, è in grado di capitalizzare la prossima ondata di progressi.
Consigli? Il rapporto “The new blueprint for corporate performance” conclude con sei punti decisivi. Eccoli.
- Leadership allineata attorno a uno scopo aziendale che integra obiettivi di sostenibilità e impatto sociale, creando fiducia e trasparenza tra le parti interessate.
- Attrarre, trattenere e sviluppare talenti di livello mondiale.
- Un modello operativo che consente agilità e resilienza per combattere i rischi esogeni.
- Una cultura orientata all’innovazione.
- Una piattaforma dati disaccoppiata e applicazioni tecnologiche flessibili e scalabili per facilitare l’accesso e supportare le esigenze. aziendali in modo semplice e flessibile.
- Ai completamente integrata che può creare valore per tutta l’organizzazione.
«Conosciamo tutti l’adagio secondo cui il successo passato non è garanzia di successo futuro. Questo non è mai stato più vero», sostengono i partner Bcg. «Le regole per le prestazioni attuali e i vantaggi futuri stanno cambiando e i ceo hanno urgentemente bisogno di un playbook pragmatico per il cambiamento. Il successo dipende da un’agenda di cambiamento accelerata e priva di rischi che guida le prestazioni attuali e crea le capacità necessarie per un vantaggio sostenibile. Il mondo aziendale si sta biforcando tra vincitori ad alto valore aggiunto, resilienti, adattivi e a prova di futuro (aziende costruite per il domani) e aziende che rischiano di ottenere prestazioni inferiori e persino l’estinzione non riuscendo a rispondere abbastanza velocemente ai cambiamenti tettonici in atto».
Ma se queste sono indicazioni generali e abbastanza conosciute, Bcg cita sei interessanti esempi concreti di applicazione di questo playbook. Aziende come Anheuser-Busch InBev, Apple, Bmw, Microsoft e Woolworths forniscono utili spunti su come eseguire questo playbook. Ecco alcuni esempi.
Leadership e obiettivo. I migliori team di leadership nelle aziende avanzate comunicano una visione e uno scopo chiari: creare un ambiente di inclusione, accesso e uguaglianza. E consentire alle persone in tutta l’organizzazione di prendere decisioni. Vanno oltre il semplice allineamento per garantire che il middle management guidi la realizzazione dell’ambizione e l’adozione di iniziative individuali. Come ha scritto il ceo di Microsoft Satya Nadella nel suo libro Hit Refresh, «il ceo è il curatore della cultura di un’organizzazione. Tutto è possibile per un’azienda quando la sua cultura riguarda l’ascolto, l’apprendimento e lo sfruttamento delle passioni e dei talenti individuali per la missione dell’azienda. Creare quel tipo di cultura è il mio lavoro principale come amministratore delegato».
Vantaggio delle persone. Ci sono molti aspetti per valorizzare il team, tra cui una migliore selezione, fidelizzazione, sviluppo e coinvolgimento dei manager emergenti. Per esempio, Anheuser-Busch InBev (colosso globale del beverage con quartiere generale in Belgio e brand come Budweiser, Corona e Stella Artois) ha scommesso sui talenti digitali. Michel Doukeris, il ceo, ha dichiarato: «In linea con la nostra strategia di prima azienda tecnologica di beni di consumo in rapida evoluzione, abbiamo sviluppato una proposta di valore differenziata per i dipendenti per attrarre e far crescere i migliori manager digitali. Il nostro team ha un’opportunità unica di guidare la crescita del nostro ecosistema lavorando su prodotti tecnologici innovativi, come Bees, TaDa Delivery e Zé Delivery, che raggiungono milioni di utenti attivi mensilmente e risolvono i problemi di consumatori e clienti su larga scala».
Democrazia dei dati. Un modello operativo agile comporta vantaggi quali un processo decisionale più rapido, una migliore adozione delle innovazioni e una maggiore resilienza. Ad esempio, una grande compagnia di assicurazioni asiatica si è trasformata da organizzazione gerarchica a un modello di piattaforma, dati e tecnologia che copre l’intera catena del valore assicurativo e rende disponibili dati e analisi in tutta l’organizzazione (la tanto ricercata democratizzazione delle informazioni). Il modello di piattaforma pone il processo decisionale in prima linea con un ciclo di feedback continuo al centro.
Cultura guidata. Apple è famosa per l’innovazione. La sua organizzazione è radicata nell’esperienza funzionale, un fattore che guida l’evoluzione scalabile. Altre aziende avanzate implementano continui cicli di feedback dei clienti che alimentano una rapida iterazione ed esplorano costantemente nuove tecnologie. Sottolineano la costruzione di ecosistemi di relazioni per sviluppare proposte di valore che non possono costruire da soli e una cultura imprenditoriale che promuova una mentalità di apprendimento rapido.
Piattaforma scalabile. Un approccio solido per rendere disponibili i dati e definire un percorso di ottimizzazione del valore verso una tecnologia modulare è fondamentale. Brad Banducci, ceo di Woolworthsc, atena australiana di negozi al dettaglio, afferma: «Abbiamo appositamente creato architetture e capacità di dati e tecnologia per assicurarci di poter scalare rapidamente le soluzioni aziendali per generare entrate incrementali e vantaggi economici in tutto il gruppo». L’attività multimediale per i clienti, Cartology, crea un flusso di continuo analisi avanzata.
Incorporazione dell’Ai. Stefan Meinzer, head of advanced analytics di Bmwdi Bmw, ha dichiarato al lancio del modello X: «A causa delle mutevoli condizioni ambientali, delle mutevoli richieste dei clienti, delle mutevoli circostanze nella catena di fornitura, dobbiamo reagire in modo estremamente veloce … e il modo migliore è sfruttare l’intelligenza artificiale e utilizzare enormi quantità di dati. Abbiamo lanciato una piattaforma cloud mondiale per rendere disponibili i dati provenienti da diverse parti della catena di fornitura per migliorare significativamente l’esperienza del cliente… e per realizzare le migliori auto nella migliore configurazione possibile».
