Bloomberg: La spina dorsale delle aziende familiari tedesche va sul mercato

Colpa della burocrazia e della necessità di forti investimenti per rilanciare le attività. E poi c’è  lo scarso interesse degli eredi a subentrare come azionisti e come gestori. Ma dietro il fenomeno delle aziende tedesche a proprietà familiare poste in vendita c’è soprattutto la crisi che la più grande economia europea sta vivendo. Un esempio può essere quello di Steffen Cyris, proprietario e amministratore delegato di Schrutka-Peukert, un produttore bavarese di banchi di gastronomia refrigerati e locali per la stagionatura della carne bovina. Si è vantato alla festa di Natale dello scorso anno dei volumi di ordini dell’azienda, ignorando i problemi economici più ampi della Germania e dicendo ai dipendenti di prepararsi per un po’ di lavoro extra quest’anno. Ma nel giro di poche settimane quell’ottimismo è svanito. Macellerie e panetterie hanno annullato gli ordini, indicando i sussidi che la Germania ha sospeso all’inizio di gennaio. Ora, con il Paese che scivola sempre più nella recessione, Cyris è sempre più preoccupato per le prospettive a lungo termine della sua attività. «La situazione è tesa: non sono sicuro che rifiuterei l’offerta di un investitore se ne ricevessi una», ha detto.

Il disagio di Cyris riflette la crescente frustrazione dei circa 3 milioni di aziende tedesche a conduzione familiare (ancora la spina dorsale dell’economia del Paese) che si trovano vicine a un punto di rottura. Con forti difficoltà economiche, costi di finanziamento elevati e una proliferazione di burocrazia, i proprietari vedono sempre più gli investimenti critici nelle nuove tecnologie come irrealizzabili e stanno cercando di ritirarsi. «Da anni si accumula il numero delle piccole e medie imprese tedesche messe in vendita», spiega Jens Krane, responsabile fusioni e acquisizioni di Commerzbank, specializzata nelle aziende a conduzione familiare del Mittelstand. Dopo che la pandemia e la crisi energetica hanno spinto molti al limite, «una combinazione di nuove normative e la necessità di investire massicciamente nella trasformazione o nel ridimensionamento delle imprese ha creato un senso arrendevolezza tra molti imprenditori».

Wall Street Journal: È Davos? No, è il matrimonio della famiglia di un miliardario indiano

Che cosa hanno in comune il ceo di Meta Mark Zuckerberg, Ivanka Trump, il co-fondatore di Microsoft Bill Gates e Rihanna? Erano tutti in India nell’ultimo fine settimana per partecipare ai festeggiamenti pre-matrimoniali incredibilmente sontuosi di Anant Ambani, il figlio più giovane del miliardario più ricco dell’Asia, il presidente di Reliance Industries Mukesh Ambani.

A ogni gradino della scala sociale, le famiglie indiane si sfogano in matrimoni che durano più giorni. Ma quando i clan più ricchi dell’India ospitano un matrimonio e le dinastie imprenditoriali si uniscono, il budget dell’evento può arrivare a milioni di dollari ed è spesso difficile dire dove finisce la socializzazione e dove inizia il networking. Il patrimonio netto di Mukesh Ambani è stimato in oltre 100 miliardi di dollari. E Anant Ambani, 28 anni, sposerà Radhika Merchant, 29 anni, anche lei figlia di un magnate degli affari, Viren Merchant, che guida Encore Healthcare, una grande azienda farmaceutica e di assistenza sanitaria.

Durante il fine settimana, la tranquilla città costiera di Jamnagar, nel Gujarat, dove Reliance ha le sue principali attività nel settore del petrolio e del gas, ha accolto circa mille vip da tutto il mondo. Agli ospiti sono stati offerti servizi di volo charter da Mumbai e Delhi, oltre a parrucchieri, truccatori e drappeggiatori di sari gratuiti, secondo una guida dettagliata. Gli eventi a tema includevano una cena formale venerdì e un concerto privato della pop star Rihanna, il suo primo in India. Sabato, gli ospiti sono stati invitati a indossare abiti a tema giungla e a visitare un centro di salvataggio per animali domestici a Jamnagar, un progetto di Anant Ambani.

Erano presenti anche i colleghi miliardari indiani Gautam Adani, il magnate dell’acciaio Lakshmi Mittal e l’industriale Ajay Piramal. Jamnagar sembrava come Davos con così tanti magnati degli affari e celebrità presenti. Il matrimonio arriva quando la generazione più giovane di Ambani ha assunto ruoli più importanti nelle attività di Reliance, che negli ultimi anni si è ramificata dalla sua tradizionale attenzione al petrolio e al gas alle telecomunicazioni, a internet e all’e-commerce. Anant Ambani si è unito ai suoi fratelli gemelli maggiori, Akash Ambani e la sorella Isha Ambani, nei consigli di amministrazione di diverse società del gruppo Reliance.

La pianificazione della successione è una preoccupazione crescente in India, dove le aziende a conduzione familiare dominano il panorama imprenditoriale e molti dei leader aziendali più noti del Paese sono in un’età in cui devono pensare a passare il testimone.

https://www.wsj.com/world/asia/is-it-davos-no-its-an-indian-billionaires-family-wedding-e17ae9e9

Financial Times: Così Makiko Ono è diventata una delle poche donne ceo del Giappone

«È semplice: Provaci!», «Non aver paura del fallimento». «Sii tenace e affronta le grandi sfide. Non mollare». Così Makiko Ono cerca di descrivere il concetto di yatte minahare, parte fondamentale della filosofia aziendale del colosso giapponese di bevande Suntory Holdings. Non esiste una traduzione precisa in inglese, spiega. Se non fosse troppo modesta per fare questo collegamento, la sua carriera quarantennale all’interno della Suntory potrebbe essere un buon esempio.

L’anno scorso, Ono è diventata una delle poche donne amministratori delegati del Giappone quando è stata elevata alla posizione più alta di Suntory Beverage & Food, una branch quotata in borsa del conglomerato di bevande. Pensava di aver raggiunto la fine del percorso manageriale, essendo diventata responsabile della sostenibilità di Suntory nel gennaio 2022, all’età di 61 anni. È il tipo di posizione che spesso segna il soffitto di vetro per le donne nelle aziende giapponesi. Dice che è stata «una grande sorpresa» essere promossa ad amministratore delegato di Suntory Beverage & Food, che controlla marchi come Orangina e Lucozade in Europa e una gamma di acque minerali, caffè, tè e bevande salutari in Giappone e Asia, e gestisce una joint venture di imbottigliamento con PepsiCo negli Stati Uniti. Sarebbe rimasta delusa se qualcun altro fosse stato nominato al posto più importante? «Domanda molto difficile», risponde Ono, facendo una pausa prima di aggiungere: «Non ho mai pensato di diventare amministratore delegato… ma se qualcun altro fosse nel ruolo… potrei sentirmi delusa. Frustrata? Non frustrata… Non pienamente soddisfatta, ma nemmeno insoddisfatta».

Ono ha dovuto affrontare una tale delusione all’inizio della sua carriera ma si è ripresa. Nel 1982, subito dopo essere entrata in Suntory, fu assegnata al team che guidò la prima acquisizione di un’azienda giapponese per una casa vinicola francese, Château Lagrange, nella regione di Bordeaux. L’esperienza le ha dato il gusto per il buon vino e l’obiettivo di un incarico nazionale in Francia. «Avevo detto al mio capo che avevo questa aspirazione. Il capo lo sapeva. Ma a quel tempo nel gruppo Suntory nessuna dipendente donna lavorava all’estero. Le risorse umane all’epoca non erano così disposta a mandare una donna fuori dal Giappone…».

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