di Salvatore Sciascia+

In questi giorni, nel mondo dello spettacolo non si parla d’altro che della reunion degli Oasis, una delle principali band degli anni ’90. È il caso dei fratelli Noel e Liam Gallagher, capaci di assurgere al ruolo di protagonisti della musica mondiale trent’anni fa ma anche di litigare al punto da abbandonare un brand di grande valore dopo solo 18 anni di lavoro. Oggi, a 15 anni dallo scioglimento, hanno annunciato che nel 2025 torneranno insieme sul palco per un tour i cui biglietti sono andati a ruba in poche ore. Le loro canzoni sono tornate a essere tra le più ascoltate al mondo su Spotify. Sul piano del business, quanto è costato a questi due fratelli non andare d’accordo e continuare a lavorare insieme negli ultimi 15 anni?
Il caso è classico: le rivalità fra fratelli (si usa questo termine anche per indicare le sorelle, ovviamente) sono molto comuni, in quanto naturalmente competono per l’attenzione, l’affetto e l’approvazione dei genitori. Del resto, persino nella Bibbia si legge che fra i primi due fratelli della “storia” non correva buon sangue… I fratelli possono essere anche molto diversi, con diverse risorse, competenze, inclinazioni, personalità: da queste differenze, in verità preziosissime, possono purtroppo scaturire difficoltà di comunicazione e incomprensioni. Le tensioni possono, poi, crescere nel tempo quando subentrano temi come la cura dei genitori anziani e soprattutto l’eredità.
Il conflitto fra fratelli è un grande classico anche del family business, esattamente come nel caso degli Oasis. È inevitabile che tra due fratelli che condividono, oltre al sangue, la proprietà e la gestione di una o più imprese si possano sviluppare delle dinamiche conflittuali relative alle questioni aziendali. Allo stesso tempo, le conflittualità nate in ambito familiare, in particolare quando i fratelli creano a loro volta le proprie famiglie, potrebbero facilmente trasferirsi al contesto aziendale. C’è, dunque, da chiedersi come fare a evitare certe dinamiche, in modo tale da salvaguardare non solo l’armonia familiare ma anche il valore economico del business, nell’interesse di tutti gli stakeholder. Credo che ci siano cinque linee guida da seguire. Eccole nel dettaglio.

1. DEFINIRE CHIARAMENTE I RUOLI

Quando i ruoli dei fratelli nell’azienda non sono chiaramente definiti, possono sorgere tensioni. Un fratello potrebbe sentirsi escluso dalle decisioni importanti o potrebbe percepire che il suo contributo non sia riconosciuto. La mancanza di chiarezza su chi prende le decisioni strategiche o chi ha la responsabilità operativa può creare conflitti. Definire molto bene diritti e doveri di ciascuno, in base del proprio ruolo nella governance (Proprietario? Amministratore? Manager?) e nell’organizzazione (Leader? Manager? In quale funzione?) è dunque essenziale per ridurre la possibilità che nascano scintille.

2. METTERE IL MERITO AL CENTRO

Un’azienda familiare non è una famiglia. In famiglia il merito non è necessariamente un valore: i genitori si prendono cura dei figli sulla base delle diverse esigenze e sulla base del criterio dell’uguaglianza. In azienda questi criteri non funzionano, perché ciò che conta deve essere il merito: chi lavora di più e meglio deve ricevere di più in termini stipendiali. Se un fratello poco meritevole ricopre posizioni (e riceve remunerazioni) analoghe a quelle di chi è più meritevole, questo porta inevitabilmente a conflitti. Ciò vale anche e soprattutto per i coniugi dei fratelli: se un parente acquisito entra in azienda e fa carriera senza meriti, la rottura è dietro l’angolo. Meglio esplicitare criteri di ingresso, carriera e remunerazione per i familiari (ed eventualmente gli acquisiti) in un accordo di famiglia.

3. COMUNICARE IN MODO APERTO E REGOLARE

I fratelli devono poter discutere apertamente delle loro preoccupazioni e delle loro visioni per l’azienda, in modo tale che le divergenze risultino in decisioni migliori e non in conflitti. In tal senso, la creazione di un consiglio di famiglia, che in modo formale e ordinato consenta ai fratelli (e non solo) di esprimersi pienamente e arrivare a decisioni condivise e oggettive, può risultare decisivo. Al consiglio di famiglia il compito di redigere l’accordo ed eventualmente revisionarlo nel tempo: verba voltant, scripta manent.

4. PIANIFICARE CON CURA LA SUCCESSIONE

Ciò vale tanto sul piano della leadership quanto su quello della proprietà.
Sul piano della leadership, decidere male (o non decidere!) chi sarà alla guida dell’azienda può scatenare rivalità tra i fratelli, soprattutto se tutti aspirano al controllo. I genitori possono avere difficoltà a scegliere tra i figli, anche quando uno è più adatto degli altri, per cui pianificare il cambio della leadership per tempo riduce  la possibilità che le rivalità diventino ingestibili.
Sul piano della proprietà, occorre tenere presente che le questioni legate all’eredità sono fonte di tensione in ogni famiglia: figuriamoci in una famiglia imprenditoriale. Anche in questo caso è opportuno pianificare per tempo in che modo trasferire il patrimonio familiare ai propri figli, impresa inclusa, in modo che non si generino battaglie, anche legali, tra fratelli. Strumenti come il patto di famiglia lo consentono.

5. RICORRERE AGLI ADVISOR

Tanto la prevenzione dei conflitti quanto la loro risoluzione spesso richiede un intervento esterno: gli advisor possono aiutare a impostare quanto evidenziato nei punti precedenti senza che il processo di implementazione dei suddetti strumenti sia esso stesso fonte di tensione. In quanto esterni, gli advisor hanno un maggiore distacco emotivo dalle dinamiche familiari, consentendo anche ai fratelli stessi di affrontare le decisioni aziendali con maggiore obiettività.

*Professore ordinario di Economia aziendale,
Co-direttore di Fabula (Family business lab)
Università Liuc

Nella foto, i fratelli Noel e Liam Gallagher, componenti degli Oasis